Kaizen är det japanska ordet för "förbättring". Det har blivit synonymt med en filosofi som är känd av japanska tillverkare, särskilt Toyota. "Kaizen" är förmodligen nyckeln till japansk framgång i industrier från bilar till spelkonsoler.

"Kaizen" innebär att processer förbättras. Istället för att fokusera på produkten är tanken att förbättra hur det görs, och det är två olika saker. Formellt använder den statistiska metoder för att undersöka variationerna i resultat och utarbeta sätt att komma närmare det resultat du vill ha. Så, till exempel, istället för att bara säga att en fabrik måste producera rör med toleranser på 1 / 1000th av en tum, skulle chefer titta på vad variationen mellan delar är och försöka se om det skulle kunna begränsas.

Praktiskt taget innebär det att i vissa japanska fabriker kunde varje linjearbetare och chef stoppa produktionen, vid behov för att identifiera ett problem och sedan utarbeta en handlingsplan och sedan implementera den och kontrollera att det fungerar. Det kallas ofta PDCA Cycle - Plan, Check, Act. Det här låter uppenbart, men det var relativt nytt på 1950-talet när förvaltningsteorin just började gå.

Tanken var dock inte ursprunglig i Japan - inte helt, ändå. Strax efter andra världskriget sponsrade ockupationsmyndigheterna amerikanska chefer att flytta till Japan och övervaka återuppbyggnaden av ekonomin och få landet att flytta igen så fort som möjligt. (För relaterad läsning, se: Vad var Marshallplanen? )

En av dessa chefer var William Edwards Deming. Deming är inte känd utanför ledningsteorins cirklar, men på 1930-talet uppfann han de statistiska provtagningsmetoder som USA: s folkräkning först använde 1940 och använder fortfarande idag. Efter andra världskriget hade han jobb under general Douglas MacArthur och rådfrågade den japanska regeringen om sin egen folkräkning. Det var 1950 att han började arbeta med lokala japanska tillverkare som alla var intresserade av hur man kunde förbättra kvaliteten och minska kostnaderna. Demings ställning var att bättre kvalitet i sig minskar kostnaderna och ökar produktiviteten vilket i sin tur förbättrar marknadsandelen. Detta kallas statistisk processkontroll, och kärnan i idén var inte ens original med Deming - det var först skisserat på 1920-talet, när de allra första kontrolldiagrammen, förfäderna i datorflödesdiagrammet, uppfanns. (För relaterad läsning, se: Förstå japanska Keiretsu .)

Bland principerna för ett "Deming Company" - som skisserat av Rafael Aguayo, författare till Dr. Deming: Mannen som lärde sig japanska om kvalitet - var några som var och är anathema för många moderna chefer.Att straffa arbetstagare som misslyckas med att nå vissa mål kan faktiskt vara kontraproduktiva, eftersom anställda som fruktar jobben kommer att vara mer ovilliga att erbjuda förslag. Fel i produktion, Deming sa, är ibland på grund av ett problem i själva tillverkningssystemet. (För mer, se: Vertikal integration .)

Till exempel kan inköp från lågprisleverantör av råmaterial införa problem som även den bästa arbetaren inte kan lösa eller komma runt. Om stålet som används för att göra en del av en maskin är av låg kvalitet, kommer delen också att vara.

En annan princip är att medan processer kan förbättras, kan de aldrig optimeras optimalt. perfekt tillverkning existerar inte. Dessutom går det inte att göra produkterna bättre genom att minska kostnaderna. Fokus på kvalitet, å andra sidan, kommer i sig att minska kostnaderna för att det inte kommer att finnas lika många misstag att fixa. (För relaterad läsning, se: Vad är skalfördelar? )

Japanska företag antog Demings principer entusiastiskt. Och resten är, som de säger historia. Förbättringarna i tillverkningen var ofta inkrementella, men de sattes upp.

Amerikanska fabriker var inte okunniga om denna princip, som det var vanligt under andra världskriget - militär hårdvara måste fungera och fungera bra. Men användningen av statistik för att spåra problem föll vid vägen efter kriget, eftersom många industrier var för upptagna för att försöka möta den till synes ofättbara efterfrågan på amerikanska produkter. Att göra fler produkter blev viktigare än att göra bättre.

Företag som Toyota Motor Corp. (TM TMToyota Motor125. 63 + 0. 01% Skapat med Highstock 4. 2. 6 ), under tiden såg deras framtid att producera högkvalitativa bilar som skulle skapa lojala kunder. Företaget utvecklade ett rykte för kvalitet som inte dämpades förrän en spat av återkallar mellan 2009 och 2011, när vissa förare rapporterade oväntade accelerationer. Under 1960-talet och 1970-talet använde japanska elektronikproducenter samma principer för att etablera dominans på världsmarknaden som inte var upphöjd till slutet av 1990-talet. ) Ford Motor Co. (F

FFord Motor Co12. 33-0. 24% Skapat med Highstock 4 2. 6 ), å andra sidan, utvecklat ett rykte för lågkvalitativa fordon i slutet av 1970-talet och början av 1980-talet, Pinto är det mest kända exemplet. Det tog år för att det skulle förändras - och det berodde främst på att Ford började samråda med Deming i slutet av 1980-talet när den utvecklade Taurus. (För relaterad läsning, se: 5 av bilens största återkallelser i historien .) Medan japanska företag som framgångsrika japanska företag, såsom Toyota och Sony Corp. (SNE

SNESONY CORP45. 87 + 2 . 37% Skapat med Highstock 4. 2. 6 ) drivs av fokus på processer, analytiker som författare Brooke Crothers har sagt att Kaizen faktiskt kan kväva innovation om den är alltför overdådigt följd; Crothers noterade 2012 att Sony verkade dåligt utrustad för att svara på uppkomsten av Apple Inc.'s (AAPL AAPLApple Inc174. 25 + 1. 01% Skapat med Highstock 4. 2. 6 ) iPod, och fokuserade på inkrementella förbättringar av bärbara CD-spelare. Japanska elektronikproducenter förlorade sin dominans, och i vissa områden får den aldrig tillbaka. Toyota gav aldrig upp konceptet Kaizen, och ledningen hävdade att återkallelserna hände när företaget drev bort från tanken. Analytiker, som Jeffrey Likes och Tim Ogden, som medförfattare

Toyota Under Fire: Lessons for Turning Crisis in Opportunity, ansåg att problemet med oavsiktlig acceleration inte alls var ett klart fall av tillverkningsfel alls . Andra noterade att det var en designfråga snarare än något som kunde korrigeras i en tillverkningsprocess. (För relaterad läsning, se: Kostnaden för en automatisk återkallelse .) Med tanke på att Kaizen är utformad för att förbättra processer i en tillverkningsmiljö följer det inte att det låter sig passa alla företag . Det är exempelvis mindre tydligt att metoderna Deming som banbrytare skulle kunna tillämpas på flygledare eller försäkringsbolag. Men säkert har många böcker och artiklar skrivits som försöker tillämpa sina principer på en mängd olika branscher. Ändå har de grundläggande idéerna i Kaizen antagits i USA och på andra håll, med ersättning för lokal kultur. (För relaterad läsning se:

Supply Chain Management .) Bottom Line

Kaizen är ett statistiskt påverkat sätt att göra saker med ett öga mot konstant förbättring. Det har en rekord för framgång, men det måste tillämpas klokt. Om det följdes för nära kan det faktiskt kväva innovation. (För mer, se:

Total kvalitetshantering och Six Sigma .)