Fördelarna med fusioner och förvärv innefattar bland annat:

• en diversifiering av produkt- och tjänsteutbud
• en ökning av anläggningskapaciteten
• större marknadsandel
• utnyttjande av operativ expertis och forskning och utveckling (FoU)
• minskning av finansiell risk

Om en fusion går bra bör det nya företaget uppskatta värde eftersom investerare förutser synergier som ska realiseras, skapa kostnadsbesparingar och / eller ökade intäkter för den nya enheten.

Emellertid möter cheferna gång på gång stora hinder efter att affären är fullbordad. Kulturella konflikter och gräskrig kan förhindra att postintegrationsplanerna genomförs korrekt. Olika system och processer, utspädning av ett företags varumärke, överskattning av synergier och bristande förståelse för målföretagets verksamhet kan alla uppstå, förstöra aktieägarvärdet och sänka bolagets aktiekurs efter transaktionen. Den här artikeln presenterar några exempel på busted-erbjudanden i den senaste historiken. (Lär vad företagets omstrukturering är, varför företag gör det och varför det ibland inte fungerar i Grunderna för sammanslagningar och förvärv .)

New York Central och Pennsylvania Railroad
I 1968 fusionerades New York Central och Pennsylvania järnvägar till Penn Central, som blev det sjätte största bolaget i Amerika. Men bara två år senare chockade företaget Wall Street genom att ansöka om konkursskydd, vilket gjorde det till den största företags konkursen i amerikansk historia vid den tiden. (För relaterad läsning, se Att dra nytta av företagsnedsättning och En översikt över företags konkurs .)

Järnvägarna, som var bittera industrilivaler, spårade båda sina rötter tillbaka till början av mitten av artonhundratalet. Ledningen drev för en koncentration i ett något desperat försök att anpassa sig till ofördelaktiga trender inom branschen. Järnvägar som opererar utanför det nordöstra USA har i allmänhet haft stabila affärer från långdistansförsändelser av varor, men den tätbefolkade nordöstra, med koncentrationen av tunga industrier och olika vattenvägar, skapade en mer varierad och dynamisk inkomstström. Lokala järnvägar tillgodoses dagliga pendlare, passagerare med längre avstånd, express frakt och bulk frakt. Dessa erbjudanden tillhandahöll transport på kortare avstånd och resulterade i mindre förutsägbart, högre riskflöde för de nordöstra baserade järnvägarna. (Lär dig om betydelsen av varor på den moderna marknaden i Varor som flyttar marknaderna .)

Kortdistanstransporter innebar också fler personaltimmar (vilket medför högre arbetskostnader) och strikt reglering begränsad järnvägsföretagens förmåga att anpassa priserna till fraktare och passagerare, vilket gör kostnadsbesparingar till synes det enda sättet att positivt påverka bottenlinjen.Vidare började ett ökande antal konsumenter och företag att favorera nybyggda motorvägar.

Penn Central-fallet presenterar ett klassiskt fall av kostnadsbesparing efter fusionen som "den enda vägen ut" i en begränsad bransch, men det var inte den enda faktorn som bidrog till Penn Centrals nedläggning. Andra problem inkluderade dålig framsyn och långsiktig planering på uppdrag av båda företagens ledning och styrelser, alltför optimistiska förväntningar på positiva förändringar efter kombinationen, kultursammanhang, territorialism och dåligt genomförande av planer för att integrera företagens olika processer och system. (Lär dig varför en fusions- och förvärvsrådgivare ofta är det bästa valet när du säljer företag i Ägarna kan vara Deal Killers In M & A .)

Quaker Oats Company and Snapple Beverage Company
Quaker Oats lyckades framgångsrikt allmänt populär Gatorade dricker och tyckte att det kunde göra detsamma med snapple. År 1994 förvärvade företaget, trots garantier från Wall Street att företaget betalade 1 miljard dollar för mycket, Snapple till ett inköpspris på 1 dollar. 7 miljarder. Förutom överbetalning har ledningen brutit en grundläggande lag i fusioner och förvärv: se till att du vet hur man driver företaget och tar med konkreta mervärde färdigheter och expertis till verksamheten. På bara 27 månader sålde Quaker Oats Snapple till ett holdingbolag för endast 300 miljoner dollar, eller en förlust på 1 dollar. 6 miljoner för varje dag som företaget ägde Snapple. När försäljningen gjordes hade Snapple intäkter på cirka 500 miljoner dollar, från 700 miljoner dollar vid den tidpunkt då förvärvet ägde rum. (Läs Sammanslagningar och förvärv: Break ups för att lära sig hur dela upp ett företag kan gynna investerare.)

Quaker Oats ledning trodde att det skulle kunna utnyttja sina relationer till stormarknader och stora återförsäljare. Omkring hälften av Snapples försäljning kom emellertid från mindre kanaler, till exempel närbutiker, bensinstationer och relaterade oberoende distributörer. Den förvärvande förvaltningen fumlade också på Snapples reklamkampanj och de olika kulturerna översattes till en katastrofal marknadsföringskampanj för Snapple som förkämpades av chefer som inte var anpassade till sina brandingskänsligheter. Snapples tidigare populära s utspäddes med olämpliga marknadsföringssignaler till kunder. Medan dessa utmaningar befriade Quaker Oats, gav de gigantiska rivalerna Coca-Cola (NYSE: KO) och PepsiCo (NYSE: PEP) ett spärr av konkurrerande nya produkter som åt åt Snapples positionering på dryckesmarknaden. (Läs om vikten av minnesvärd reklam i Reklam, Krokodiler och Moats .)

Det är märkligt att det finns en positiv aspekt av denna floppiga affär (som i de flesta floppade affärer): förvärvaren kunde kompensera dess kapitalvinster på annat håll med förluster som genereras av den dåliga transaktionen. I det här fallet kunde Quaker Oats återhämta 250 miljoner dollar i realisationsvinster som den betalade på tidigare erbjudanden tack vare förluster från Snapple-avtalet. Detta lämnade dock fortfarande en stor del av förstört eget kapitalvärde.(För att lära sig att kompensera kapitalvinster på enskild nivå, läs Sök efter förlorade förluster för att avslöja framtida vinster .)

America Online and Time Warner
Konsolideringen av AOL Time Warner är kanske den mest framträdande fusionsfel någonsin. Time Warner är världens största media- och underhållningsföretag, med 2007-intäkter som överstiger 46 miljarder dollar.

Det nuvarande företaget är en kombination av tre stora affärsenheter:

• Warner Communications fusionerades med Time, Inc. 1990.
• America Online förvärvade Time Warner i en megamerger för 165 miljarder dollar - den största verksamheten kombinationen fram till den tiden.

Respekterade chefer i båda företagen försökte utnyttja konvergensen av massmedia och Internet. (Läs om hur Internet har förändrats för att investera i Historien om informationsmaskiner .)

Kort efter Megamerger var dock dot-com-bubblingen, vilket medförde en betydande minskning av värdet av bolagets AOL-division. Under 2002 rapporterade företaget en förvånande förlust på 99 miljarder dollar, den största årliga nettoförlust som någonsin rapporterats av ett företag, hänförligt till goodwill-avskrivningen av AOL. (Läs mer i Nedskrivningsavgifter: Det goda, det dåliga och det fula och Kan du räkna med Goodwill? )

Reden om att fånga intäkter från Internet-sökning baserad reklam var uppvärmning. AOL missade på dessa och andra möjligheter, till exempel uppkomsten av högre bandbreddanslutningar på grund av ekonomiska hinder inom företaget. Vid den tiden var AOL ledande inom uppringd Internetåtkomst; Företaget följde således Time Warner för sin kabelavdelning som höghastighets bredbandsanslutning blev framtidsvågan. Men när sin uppringda abonnenter sjönk, fastnade Time Warner till sin Road Runner Internet-leverantör snarare än marknaden AOL.

Med de konsoliderade kanalerna och affärsenheterna genomförde det kombinerade företaget inte konvergerat innehåll av massmedia och Internet. Dessutom insåg AOL-chefer att deras kunskaper inom internetbranschen inte översatte möjligheter att driva ett mediakonglomerat med 90 000 anställda. Och äntligen gjorde Time Warner den politiserade och grässkyddande kulturen att realisera förväntade synergier som är mycket svårare. År 2003 släppte företaget "AOL" från sitt namn och blev helt enkelt känd som Time Warner, bland intern animositet och extern förlägenhet. (Läs mer om detta M & A-misslyckande, se Använd uppdelningsvärde för att hitta undervärderade företag .)

Sprint och Nextel Communications
I augusti 2005 förvärvade Sprint en majoritetsandel i Nextel Communications på en $ 35 miljarder aktie köp. De två kombinerade till att bli den tredje största telekomleverantören, bakom AT & T (NYSE: T) och Verizon (NYSE: VZ). Före samgåendet tillgodoses Sprint till den traditionella konsumentmarknaden, vilket ger långdistans- och lokala telefonanslutningar och trådlösa erbjudanden. Nextel hade ett starkt följe från företag, infrastrukturarbetare och transport- och logistikmarknaderna, främst på grund av press- och pratfunktionerna hos sina telefoner.Genom att få tillgång till varandras kundbaser hoppades båda företagen växa genom att sälja sina produkter och tjänster. (Läs om det ideala resultatet av en M & A-affär i Vad gör ett M & A Deal-arbete? )

Efter sammanslagningen lämnade massor av Nextel-chefer och mellanledare chefen för att citera kulturella skillnader och inkompatibilitet. Sprint var byråkratiskt; Nextel var mer företagande. Nextel var anpassad till kundens oro; Sprint hade ett fruktansvärt rykte i kundtjänst och upplevde högsta churnpriset i branschen. I en sådan commoditized verksamhet levererade företaget inte denna kritiska framgångsfaktor och förlorade marknadsandelar. Vidare ledde en makroekonomisk nedgång till att kunderna förväntade sig mer från sina dollar.

Kulturella problem förvärrade integrationsproblemen mellan de olika affärsfunktionerna. Nextel-anställda måste ofta söka godkännande från Sprints högre uppdrag vid genomförande av korrigerande åtgärder och bristen på förtroende och rapport innebar att många sådana åtgärder inte godkändes eller genomfördes korrekt. Tidigt i fusionen upprätthöll de två företagen separat huvudkontor, vilket gjorde samordning svårare mellan chefer i båda lägrena.

Sprint Nextels (NYSE: S) chefer och anställda avledde uppmärksamhet och resurser mot försök att göra kombinationsarbetet vid en tidpunkt av operativa och konkurrenskraftiga utmaningar. Teknologisk dynamik för trådlösa och Internet-anslutningar krävde en jämn integration mellan de två företagen och utmärkt utförande bland snabb förändring. Nextel var helt enkelt för stor och för annorlunda för en lyckad kombination med Sprint.

Sprint såg starkt konkurrenstryck från AT & T (som förvärvade Cingular), Verizon och Apples (Wildcat: AAPL) väldigt populära iPhone. Med minskat kassaflöde från verksamheten och med höga kapitalkravskrav genomförde företaget kostnadsbesparande åtgärder och avskedade anställda. Under 2008 skrev företaget en förvånande 30 miljarder dollar i engångskostnader på grund av nedskrivning på goodwill och dess lager fick en skräpstatus. Med en prislapp på 35 miljarder dollar föll inte fusionen klart. (Läs om konsekvenserna av denna etikett i Vad är en företags kreditvärdering? )

Slutsats
När man överväger en överenskommelse bör ledare i båda företagen lista alla hinder för att uppnå förbättrat aktieägarvärde efter Transaktionen är klar.

• Kulturella konflikter mellan de två enheterna innebär ofta att anställda inte genomför postintegrationsplaner.
• Eftersom överflödiga funktioner ofta resulterar i uppsägningar, kommer skrämda anställda att verka för att skydda sina egna jobb, i motsats till att hjälpa sina arbetsgivare att "inse synergier".
• Dessutom kan skillnader i system och processer göra företagskombinationen svår och ofta smärtsam strax efter fusionen.

Chefer på båda enheterna behöver kommunicera ordentligt och mästare efter integrationsmilestren steg för steg. De måste också vara anpassade till målbolagets branding och kundbas.Det nya bolaget riskerar att förlora sina kunder om ledningen uppfattas som avskild och ogenomtränglig för kundernas behov. (Läs om varumärkets betydelse för att behålla marknadsandelen i Konkurrensfördelar. .)

Slutligen bör ledande befattningshavare i det förvärvande företaget undvika att betala för mycket för målbolaget. Investeringsbanker (som arbetar i provision) och internmäklare, som båda har arbetat på en planerad transaktion i flera månader, kommer ofta att driva en affär "bara för att få saker gjort". Även om deras ansträngningar bör erkännas, gör det inte rätten till den förvärvande gruppens investerare om avtalet i slutändan inte ger mening och / eller ledningen betalar ett alltför stort anskaffningspris utöver de förväntade fördelarna med transaktionen.

För ytterligare läsning, se Samgåendet - Vad ska göra när företagen överlåter , Överföringsobjekt med fusionsarbitrage och Sammanslagningar och förvärv - Ett annat verktyg för handlare.