Fusioner och förvärv (M & A) är ett viktigt sätt för företag att växa och bli starkare och bättre organisationer. Stora företag brukar hyra ivy-liga kandidater fyllda med glänsande CV för att driva en företagsutveckling eller M & A team. Det här inlägget är mycket synligt inom ett företag och är ofta en träningsplats för företagets framtida VD, CFO, divisionspresident eller annan chef på c-nivå.

AD:

Fortfarande inträffar dåliga avtal, vilket ofta innebär en stor värdeminskning för aktieägarna. Förväntade synergier kan inte uppstå, de två enheterna kan kollidera, kostnadsbesparingar kan komma att överdrivas eller turfkrig kan uppstå. Här är åtta vanliga M & A-misstag som kan leda till förödelse på aktieägarnas portföljer.

Fälla nr 1: Smarta människor arbetar upp med affären - det måste vara bra. Precis som med nationell säkerhet, där medborgare glömmer väpnade styrkor eller underrättelsetjänsten när ingen attack inträffar, förekommer en liknande mänsklig tendens i företagsfinansiering och M & A. Anställda och affärsmästare fejras inte när en affär dödas. Faktum är att hundratals (och ofta gånger tusentals) timmar som används på en affär ofta betraktas som ett enormt slöseri med tiden om avtalet inte går igenom.

AD:

Investeringsbanker, företagsutvecklare, transaktionspersonal och konsulter kompenseras kraftigt när avtalen stängs. Massiva bonusar betalas ut. Glory, synlighet och kampanjer försvinner när en transaktion stängs. Timmarspersonal får massor av fakturerbara timmar. Bara för att många människor håller på att driva en affär betyder det inte att det finns några strategiska, operativa och ekonomiska fallgropar som gör en prospektiv affär en dålig. (Intresserad att lära dig mer? Kolla in Grunderna för sammanslagningar och förvärv .)

AD:

Fälla nr 2: Det verkar finnas en bra anledning att göra denna affär. När man överväger en företags kombination, borde det helst vara flera tvingande skäl att göra affären. Förvaltningen kan inte helt enkelt förlita sig på beräknade kostnadsbesparingar från eliminering av överflödiga arbetstillfällen. Dessutom finns det bara så mycket pengar att spara från kostnadsrelaterade synergier. De mest attraktiva affärerna fokuserar på tillväxt av intäkter och lönsamhet.

Till exempel kan en förvärvare med överlägsna produkter och tjänster köpa ett annat företag med tillgång till stora och globala kunder. Ett sådant drag kan översättas till stark tillväxt för den nyligen kombinerade enheten under de kommande åren. I ett annat fall kan det förvärvande företaget köpa ett målföretag i en region eller marknad som erbjuder potential för hög tillväxt. Att köpa ett mål ska göra ett förvärvande företag en mycket starkare, inte bara teoretiskt starkare. För mycket kapital, rykte, kostnad och ansträngning går in i att sätta ihop en affär för att uppnå enbart låg avkastning, om någon alls.

Fälla nr 3: Balansräkningen är inte överflödig med kontanter, så en hel del är avstängd. Om bolagets aktie har ett högt pris kan det använda sitt eget kapital att köpa aktierna i målbolaget. Detta kan vara ett utmärkt sätt att genomföra ett förvärv, särskilt om målets aktier handlar med en låg multipel.

Om det finns likviditet på marknaderna kan företaget samla in pengar för ett förvärv genom att sälja eget kapital eller genom att emittera obligationer. Alternativt finns det många värdepappersföretag som är villiga att låna de medel som behövs för att få en affär att driva igenom. När synergierna är realiserade (efter transaktionen) kan företaget återfå kontanterna för att betala tillbaka sådana lån. (Mer om denna logik, se Varför utfärdar företagen obligationer i stället för att låna från banken? )

Fälla nr 4: Företaget verkar ha ett hälsosamt affärsflöde. Inga enskilda investeringsbanker, professionella tjänster, privatkunder eller företag ser allt affärsflöde den ytan under ett visst år. En viktig mätvärde för affärspersonal är kvantiteten av affärsflödet. Om de vill granska mer potentiella avtal bör de etablera och upprätthålla goda relationer med investeringsbanker, branschinspektörer och tjänstemän.

När meddelandet är klart att företaget vill förvärva kompletterande enheter kommer människor att närma sig - och för ofta överväldiga - företagsutvecklingsofficer med idéer. Olyckligtvis kommer affärsmästaren för ofta att presenteras med dåliga idéer. Det kommer med territoriet. Det är till hjälp att få en sammanfattning av företagets förvärvskriterier lätt tillgängliga. Solid rapport med positionerade branschinsidenter kan bidra till att skapa kvalitetsflöde. Dessutom kan kontakter från avlägsna regioner vara särskilt användbara om dessa regioner presenterar tillväxtmöjligheter för det förvärvande företaget.

Fälla nr 5: CFO eller general counsel är kan fungera som M & A-mästare. Ekonomidirektörer, generalkonsulter, chefer och andra ledande ledamöter i ledningsgruppen är redan överviktiga av sin heltidsjobb. Att ta itu med M & A-initiativ kan leda till att företaget missar goda förvärvsmöjligheter. De har helt enkelt inte tid att göra jobbet ordentligt.

Det är att föredra att ha en dedikerad och fokuserad företagsutvecklingsofficer. När saker blir upptagna kan rådgivare och konsulter från tredjeparter anlitas för att få tillgång till resurser. Affärsmästaren bör också ha tillräckligt med rapport med företagets divisionchef, revisorer och advokater för att säkra sitt engagemang när det finns en prospektiv affär. Dessa yrkesverksamma har också heltidsansvar. Däremot är deras engagemang kritiskt i flera steg i M & A-processen. (Den här spännande sektorn kräver mycket av sina rådgivare. Om du är intresserad, kolla in Få en karriär i sammanslagningar .)

Fälla nr 6: Informationen från säljaren har inte analyserats grundligt .
Av olika skäl kan säljare ge felaktiga nummer eller en rosig framtid för sin verksamhet.Potentiellt betydande skulder och risker får inte presenteras. Det kan exempelvis finnas miljöproblem inom målets anläggningar. Eventuella nya produkter kan ha inneboende brister. Det kan finnas ovanlig risk för rättstvister. Rätt due diligence är kritisk för de allra flesta erbjudanden.
Lyckligtvis kan köparen utöva försiktighet och noggrannhet under granskningsfasen och sätta in rätt personer för att korrekt bedöma målet. Ämnesexperter kan tas in för att mildra risker som köparen står inför. Dessutom kan ledningen proaktivt kommunicera med sina kunder och anställda - vid behov - för att försäkra sig om att affären stärker företaget och förbättrar partiet av sina olika intressenter.

Fälla nr 7: Beslutet blir en strängt vänsterhågad process.
Affärspersonal kommer att bedöma en omfattande mängd information för att inkludera olika modeller, värderingsanalyser, diagram och diagram. Det är lätt att behandla en potentiell transaktion som enbart en mekanisk, vetenskaplig process. Men människans aspekt och "art sida" av något avtal är alltid kritiska.

Kulturkongruens kan ge den extra försäkran om att kombinera två företag är meningsfullt. Deal professionals måste upprätta och fortsätta att upprätthålla en rapport med en mängd olika personligheter och motion takt trots de långa timmarna. När allt kommer omkring behöver inte målbolagets ägare sälja företaget till en potentiell köpare.

Deal-making innebär ett långt och tråkigt förlopp, och framgångsrika M & A-mästare förstår detta, men bra erbjudanden kan kollapsa till följd av onödiga och undvikbara ego-konflikter. (Läs mer om art och osäkerhet, läs The Wacky World of M & As .)

Fälla nr 8: Det finns ingen postintegrationsplan. Tiden för att införa en postintegrationsplan är innan stängningen, inte efter avslutas. Köparens ledningsgrupp ska lägga en färdplan med handlingar, ansvariga personer och tidtabeller för att uppnå de mål som anges i färdplanen. För att värdet ska skapas efter transaktionen måste ledning och anställda genomföra och realisera de intäkts- och kostnadssynergier som prognostiseras för affären. Idéer måste nu övergå till handling och resultat. För att affären ska kunna vara tillfredsställande måste den nyssammanslutna enheten i slutändan lyckas få en starkare positionering inom sin industris konkurrenskraftiga dynamik.

Bottom Line
Många studier har visat att endast cirka hälften av förvärv anses vara framgångsrika. Ledning och anställda måste samarbeta med den nyförvärvade enheten för att realisera de olika strategiska och operativa synergier som företaget förväntar sig av affären. (Om du är på utsidan, lär du dig att investera i företag före, under och efter att de går ihop, i Samgåendet - Vad ska man göra när företag överför. )