Bra idéer är ett dime ett dussin. Den magi som förvandlar en persons syn till ett lönsamt företag ligger i genomförandet av dessa idéer. De stora entreprenörerna, de som tog sin vision och byggde exceptionella företag från botten upp, behövde ledarskapsförmåga och ekonomisk skull - inte bara kreativitet och fantasi.

Sam Walton
År 1950 hade fientligheterna tyvärr stymied Sam Waltons försök att bygga ett detaljhandel imperium. Hans turnaround operation vid en Ben Franklin butik i Arkansas försvann över ett leasingavtal. Hyresvärden såg att Walton hade förvandlat butiken till den ledande i regionen genom att konsekvent prissätta lägre än närliggande konkurrens, vägrade att förnya så att han kunde ge butiken till sin egen son.

Walton flyttade till en ny plats och insisterade på ett 99-årigt leasingavtal den här gången. Han fortsatte att konsekvent slå sin konkurrents pris och körde snart 16 olika butiker, men Walton såg problem i horisonten. Stora rabattbutiker som Kmart växte fram för att driva ut småskaliga butiker. Efter att ha framgångsrikt talat med Ben Franklin om att ändra sin strategi och öppna stora rabatterade butiker, bestämde Walton att gå ensam. (Läs mer om att starta eget företag i Starta ett litet företag under svåra ekonomiska tider och Starta ditt eget småföretag .)

Walton visste att han inte kunde gå huvud i huvudet med större butiker eftersom han hade mindre kapital att arbeta med. Istället fokuserade han på landsbygden där hans större konkurrenter ignorerades till förmån för täta befolkningscentra. Landsbygdsfokusen utgjorde utmaningar både inom lager och frakt, så Walton byggde stora lager i områden mellan flera butiker.

Walton sändningar till lageret var mycket större än de skulle ha varit i en enda butik, så att han kunde spara på fraktkostnader genom volymrabatter från leverantörer. Från varuhuset behöll de nydokumenterade Wal-Mart-butikerna ett konstant lagerflöde, vilket minskade lagringskostnaderna och stämmer överens med nya elektroniska scannrar. Butikerna skickade sedan dessa kostnadsbesparingar till kunderna, vilket ger en mycket liten vinst på varje försäljning men utgör en stor volym av försäljningen.

Walton tog företaget offentligt i 1970 och var redo att gå i spetsen med andra discounters i större städer. Wal-Marts öppnades inte i de dyra köpcentra eller uthyrningsområdena i centrum, men i utkanten där mark antingen kunde köpas direkt eller hyras billigt. Sedan var Walton beroende av sina konsekvent låga priser för att locka kunder till sin butik. Kostnadsmedvetande, ett åtagande att öka effektiviteten och förmågan att förhandla volymrabatter med leverantörer gav Wal-Mart en prissättningskant som några återförsäljare ännu inte har matchat.

Charles Schwab
På samma sätt som Sam Walton började i detaljhandeln, gjorde Charles Schwab sitt namn i ett stort sett ignorerat segment av investeringar - den enskilda investeraren. Genom att använda pengar som lånas från släktingar, körde Schwab ett litet mäklarfirma, Charles Schwab & Co. Dessa var lutna år för småföretag som inte kunde landa institutionella kunder som var villiga att dela med stora avgifter. Allt förändrades på majdagen, men när SEC flyttade bort från fastränta provisioner. Medan de flesta mäklare sänkte avgifterna för att locka sig i fler institutionella kunder, behöll de antingen uppehället eller ökade köttköttet de tog från små investerare. Schwab såg sin chans att gå tvärtom och tog den. (Läs mer om hur man gör det ensamt i Starta din egen finansiella planeringsbyrå .)

Charles Schwab & Co. började erbjuda rabattmäklartjänster till alla investerare som ville köpa eller sälja ett lager. Schwab bytte strukturen i hans företag för att effektivisera kostnaderna för att motivera diskonteringsräntan. Borta var forskningen, råd och bonusar. På deras plats var en tjänsteman som utför order via ett automatiserat datorsystem.

Återigen uppgick ordervolymen till det lägre vinsten som realiserades på varje avgift. Schwab använde vinsten för att göra hans mäklare mer attraktiv för enskilda investerare med 24-timmars service, konton för kontanter, försäkringar, fler filialer och ett åtagande att utbilda potentiella investerare tills de kände sig säkra på att investera för sig själva. Schwabs vision var mycket större än hans tillgängliga kapital, så han sålde sitt företag till Bank of America i hopp om att nå enskilda investerare överallt.

Tyvärr fann Schwab Bank of America alltför kostnadskrävande, och han köpte sitt eget företag tillbaka 1987 - det visade sig vara en av de mest framgångsrika LBO-erna i tiden. 1990 omfamnade Schwab ny teknik för att återigen bli ledande inom internethandel. Schwab demokratiserade investeringar, vilket gör det så enkelt och överkomligt för enskilda investerare att göra och förlora pengar på marknaden som det är för de stora institutionerna. för att lära sig mer om skillnaden mellan dessa två typer av mäklarer.) Bernie Marcus och Arthur Blank

Stigningen av Bernie Marcus och Arthur Blank erbjuder en syntes av vad som gjorde Walton och Schwab framgångsrika entreprenörer. Marcus och Blank var en del av ledningen hos Handy Dan, en hårdvaruhandlare. På 1970-talet började de två tillämpa diskonteringsprinciper vid sina försäljningsställen och noterade samma ökning av den totala vinsten som Walton byggt Wal-Mart på. Tyvärr fann Marcus och Blank plötsligt sig ur ett jobb när en raider köpte upp sitt moderbolag och avskedade ledningen. Marcus och Blank bestämde sig för att starta sin egen hårdvarukedja. De ville kombinera diskontering på ett brett utbud av produkter med överlägsen kundservice. Deras nisch, som de såg det, var att förse sina kunder med både leveranserna och den kunskap som behövdes för att genomföra hemförbättringar själva.

Även om de låga priserna var viktiga, var det de anställda som visade sig vara de flesta kunder som tvekar om att röra sig från att ringa professionella till gör-det-själv. Home Depot höll pedagogiska sessioner om varje aspekt av hemförbättring. Snart var begrepp som "tongue-in-groove", "caulking" och "VVS-fälla" inte längre det exklusiva vokabuläret för proffs.

Home Depot hålls i framkant av konsumentutbildning, publiceringsguide efter vägledning och gör "Du kan göra det. Vi kan hjälpa" företagets mantra. Lojala upprepningskunder gav en solid bas för Home Depot att expandera snabbt och började bli offentligt 1981. Det blev världens största hårdvaruhandlare och använde sin position högst för att ge lägre priser till sina kunder. Marcus och Blank är inte längre inblandade i den dagliga ledningen, men företagskulturen som de skapat har hållit Home Depot högst upp i en mycket konkurrenskraftig bransch.

Slutsats: Att arbeta för kunden

Slipset som binder dessa tre berättelser är idén att arbeta för kunden. Walton, Schwab och Marcus och Blank var framgångsrika eftersom de ständigt letade efter sätt att locka och behålla kunder. Detta manifesterade sig på olika sätt (kostnadsmedvetna strategier, förhandlingar med distributörer, åtaganden till kundutbildning), men samma princip var i centrum. Även om starka chefsfärdigheter och vision är viktiga, är det den obevekliga drivkraften för att få kunden vad de vill ha till det bästa priset som hjälpt dessa entreprenörer och deras företag att lyckas. Den samma enheten har drivit karriärerna från entreprenörer från Henry Ford till Michael Dell. Sam Walton sa det bäst: "Det finns bara en chef: kunden. Och han kan skjuta alla i företaget från ordföranden ner, helt enkelt genom att spendera sina pengar någon annanstans." (Ta reda på om du har vad som krävs i vår artikel:
Är du en entreprenör? )